數位轉型的本質、路徑、階段與挑戰，一篇講懂

01企業數位轉型的本質

數位化可以將人類所處的真實世界和虛擬數位連結起來，從中尋求全新的商業模式。數位轉型基於數位化新技術出現和發展，能夠幫助企業將原有傳統業務與數位化技術進行結合，以解決企業發展過程中的實際問題，同時幫助企業快速創新以應對不確定性，最終實現企業業績成長和永續發展的變革要求。

企業數位轉型不是為了數位化而數位化，而是為了商業成長。企業數位化不僅限於IT領域，還包含客戶服務、營運、銷售、行銷、財務、高階主管、供應鏈、人事、後勤、客戶關係、生態、法務以及其他各類企業事務，是企業對商業成長的不懈追求。

企業數位化領域發展呈現兩類特徵：

• 伴隨企業資訊科技的發展，企業資訊化逐步涵蓋企業內部的各個部門，只不過企業內部資訊流、資金流和物流的發展層次有差異。這裡的層級主要包括單一業務單元的資訊整合（例如單獨的研發管理系統）、跨單元的資訊整合（例如ERP系統）和全價值鏈週期的整合（例如產供銷服整合系統），企業的數位化領域發展的目標是解決企業內部價值鏈上所有單元的資訊化無縫對接與連動。
• 過去，企業資訊科技的發展更集中在企業內部，但是隨著客戶需求和內部外部環境的變化，單靠企業內部的資訊化已經無法滿足企業轉型需求。企業成長的驅動因素從企業內部資訊化的整合走向產業鏈的資訊集成，從單一企業資源走向產業鏈資源整合。

企業數位轉型需要協同企業策略，而不是追求眼前效益的戰術。其本質是重構企業資源，透過資料技術切入企業業務流，形成企業資料智慧應用閉環，使企業的生產經營全過程可度量、可追溯、可預測、可評估、可優化。

重構的企業資源為企業帶來了新的價值鏈數位化工具，可協助企業進行數位轉型。

• 整體協同：業務中台、資料中台、AIoT中台、組織中台。
• 研發設計：趨勢預測、設計群眾募資、模擬測試、新品試銷。
• 生產製造：物聯網狀態感知、即時數據分析、最優演算法、數據化介入與執行。
• 產品服務：產品全生命週期設計、客戶旅程服務、遠端診斷、智慧敏捷運作。
• 組織管理：集團與區域統分結合管控、區域權限下放、獨立業務單元閉環、中台架構。

02企業數位轉型的路徑和階段

當企業了解數位轉型的本質，明確了數位轉型的目標，制定了企業策略層面的頂層設計之後，基於阿里巴巴智慧商業理論的「數位化成熟度」評估可以幫助企業判斷自身的能力強項和短板，從而在技術實踐層面做出最優的選擇。企業應根據自身實際情況，制定數位轉型的路徑。

阿里巴巴建議的企業數位轉型之路如下（如圖1所示）。

（1）IT基礎設施雲化（混合雲適當的應用）

• 建構基於現有IT架構的混合雲，使互聯網、業務應用、內部系統上雲，提升IT資源使用率、維運效率以及使用者體驗。
• 對應用程式採用合理的安全策略，保障資訊安全。

（2）技術互聯網化

• 採用企業級互聯網技術，建立企業的業務中台，全面打破資訊孤島，沉澱共享業務模組，釋放企業IT的敏捷能力，促進業務創新和發展。

（3）應用資料化、智慧化

• 建造企業的資料中台，透過對業務資料的萃取與連結形成以業務為基礎的資料體系，透過提供數據服務助力業務發展。
• 透過機器學習、人工智慧和大數據等手段，深入挖掘資料的價值，解決過去人力無法解決的問題，拓展認知邊界。

企業層面也在積極探索數位轉型的新模式，個別企業有意識地加強轉型能力?：

• 提升數位轉型能力，從技術上利用IT基礎設施雲端化加速核心設備和業務系統上雲。
• 推動傳統組織結構變革，建構平台型組織（類似阿里中台），建構適配的組織管理系統。
• 加強數位人才的引進與培養，引進數位轉型領導者，培養數位轉型專業人才，塑造企業創新文化，開發短平快的業務組織流動機制，建立健全企業創新管理、全員共治和內部創業機制。

03企業數位轉型面臨的挑戰

傳統企業在推動數位轉型的過程中，需要正視當前企業的現狀，包括企業內部的觀念、業務團隊的創新度、IT技術團隊的技術水準、企業內部的組織架構、競爭對手的行動方案等，因此企業是否能夠定義企業數位轉型要解決的問題顯得尤為重要，合適的節奏、敏捷快速的執行可以確保轉型進程正常推進。

雖然數位轉型面臨重重挑戰，但有些企業在應對外部不確定性時也顯示出巨大的韌性。

• 阿里巴巴集團在2020年調用數位化能力短期迅速落地健康碼項目，成為以數位化能力協助城市治理的典型應用，為管控疫情起到了非常重要的作用，這離不開阿里巴巴具備的良好的數位化能力基礎。
• 阿里雲釘在2020年調用數位化能力迅速賦能企業與家庭，實現基於釘釘的線上辦公室、線上會議、線上教育等，在雲釘協同的配合下，支撐起全國上億用戶的線上辦公室與線上教育場景，再次顯示出透過數位化能力應對不確定性的能力。

當然，企業數位轉型面臨的挑戰很多，正視現狀、定義問題、轉型路徑、小步落地都是企業需要考慮的，我們總結了一些企業數位轉型面臨的技術與非技術挑戰，如下圖?

• 傳統IT架構轉型雲化，是重構還是增量？

傳統IT架構雲化面臨一系列技術轉型方面的難題，去IOE、擁抱SaaS應用，是重構傳統IT系統，還是對傳統IT系統進行有效補充？以重構為目的的企業應當注重新的商業模式，全面建構企業策略轉型路線圖，分批分階段實施落地；而以增量為目的的企業應注重解決企業當下的實際問題，利用上雲的契機快速適配轉型所帶來的新業態，催生出新的局部雲端IT架構。

• 有了數位轉型工具，是否能轉型成功？

大量傳統企業的數位化工具交付專案結果印證了數位化工具並不能包治百病，迷信工具可能會重蹈許多傳統企業中ERP類大型軟體難以軟著地的覆轍。成功轉型需要確保數位化技術和工具應用在正確的業務和產品的重塑、改善上，以點帶面地推動整個轉型落地。

• 開放的雲端上架構，如何保障安全？

雲端運算已成為數位轉型的基礎和底座，雲端上部署的企業級網路架構可以支援企業數位生態的多變業務需求和全域的資料治理。雲端部署的IT架構提供了企業持續成長的來源動力，成為企業驅動業務創新的重要武器。

安全問題已成為限制企業上雲的重大因素。策略是否合理安全，採用公有雲或混合雲部署方式，分級權限管理與稽核是目前企業上雲的重大技術挑戰。

• 動員群眾解決問題的領導力至關重要，無領導力不數位轉型？

在面對企業資源的重構過程中，重構商業模式對企業來說特別關鍵。因為能夠驅動企業全局資源的領導力是數位轉型的決定因素。成立跨部門的轉型小組、建立以轉型為目的的資源適配機制，是確保數位轉型的基本措施。有的企業把這類數位轉型專案與企業資訊化專案混為一談，由資訊與流程部門的CIO來主導企業數位轉型的推進，這樣是不妥的。一般推薦企業內部有領導力的高層或CEO來協同推進，確保業務職能、IT職能與數位化職能在組織層面實現充分的整合與互動。

基於我們的經驗，許多傳統企業在向新零售的過渡中，電商、傳統線下、新零售等業務部門間資源協調，以及公司層面的整體資源協調都存在相當大的困難。這再次說明組織和人為因素在數位轉型過程中具有重要作用，因此需要「數位化的領導力」。

• 大中台小前台的敏捷組織，是不是數位轉型的組織保障？

基於阿里「大中台，小前台」的實踐經驗，在沉澱共同的技術能力的基礎上，形成敏捷的組織，用於應對業務的快速變化，在高度不確定的商業環境中是一個合適的選擇。傳統企業注重流程和規範，在數位化形態下，業務鏈被大幅縮短，因為扁平化、敏捷的小型業務單位可以隨著市場變化隨時調整。

• 以資料為中心的決策流程，是不是數位轉型的有效抓手？

雖然企業擁有較完善的內部IT系統，甚至還會有ERP系統，但內部價值鏈資料割裂、資料洞察場景有限、智慧決策場景缺失的問題還是非常嚴重。資料在上下游流轉的過程中，往往面臨資料不一致、人工效率瓶頸等成本風險，以資料為中心的決策流程可以幫助企業提升資料分析效率、解決瓶頸。

本文摘編於《雲端數位轉型》，經出版方授權發布。 （書號：9787111704836）轉載請保留文章出處。

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