文：向善财经
近期，2025年业绩强势增长的“雪王”蜜雪冰城再度出手。
通过“蜜雪合作中心”，官方发布通知称，为优化市场结构、强化单店运营效能，将面向老加盟商推出专项扶持政策。简言之——符合条件的老加盟商，在原商圈内扩店、迁址升级或邻近200米内新开门店，可直接享受次年加盟费全额减免。
业内分析指出，此举并非单纯让利，而是意在巩固老加盟商在其属地市场的控制力与渗透深度。
好钢用在刀刃上。 新一年外卖战仍处白热化阶段，蜜雪冰城选择将本应支出的加盟费用，转化为对存量门店的结构性支持，既提升区域密度带来的协同效应，也增强加盟商抗风险能力——对加盟商与品牌方而言，实为双赢之举。
但硬币的另一面，却映照出另一家新茶饮头部品牌的现实困境：霸王茶姬的加盟商，正面临前所未有的压力。
据年报数据测算，其单店月均GMV由2024年的45.6万元，下滑至2025年的33.74万元，降幅达26%。
一边是主动赋能、加固根据地；一边是在行业高速扩张中持续失速。
世事流转，令人唏嘘。这也不禁引人深思：曾风头无两的“国风顶流”，究竟遭遇了什么？
创始人张俊杰在业绩说明会上坦言：“我们低估了作为一家规模化企业，在组织变革中的复杂度与响应速度。”、“对外卖价格战对线下客流的冲击预判不足，对行业‘内卷’烈度也估计偏低——2025年，我们事实上耽误了半年。”
尤为难得的是，刚刚步入婚姻殿堂的张俊杰，以“一家之主”的担当，在股东会与公众面前坦诚直面团队能力短板。这份清醒与勇气，实属稀缺。
然而问题在于：这份真诚反思，是否真正触及了症结核心？
奶茶行业的“反脆弱”，藏在供应链里
先亮观点：错失外卖大战，只是表象；商业模式韧性不足，才是根本。
试想，若回到2025年初外卖补贴全面爆发的关键节点，霸王茶姬若决心参战，路径何在？
彼时，瑞幸以9.9元“轻轻茉莉”单月狂销4400万杯；古茗、喜茶等迅速跟进低价轻乳茶，精准卡位。而霸王茶姬的王牌单品“伯牙绝弦”，长期锚定20元价格带。
更关键的是，从2022年1月至2025年6月，“伯牙绝弦”单款贡献超40%总销售额，前三大单品合计占比高达60%–70%。
而外卖大战的本质，一是“高频带低频”——靠爆款引流拉升整体GMV；二是“补贴产品需具备盈利底线”，如瑞幸生椰系列，虽薄利但可控。
问题来了：以“代际潮流+国风叙事+大单品”为支点的模式，一旦被迫降价参战，不仅侵蚀主力产品毛利，更难实现高频带动——SKU极度有限，缺乏足够弹药支撑流量转化。
换言之，这套高度依赖审美周期与营销势能的打法，本身就不具备强抗压性。
当行业竞争逻辑突变，其脆弱性便暴露无遗。
类似案例在商业史上并不鲜见。
比如理想汽车，曾以“冰箱彩电大沙发”开创智能电动车新范式，L系列车型广受追捧。但风潮退去后，比亚迪、奇瑞、长安凭借多年沉淀的垂直整合供应链，迅速补齐体验短板，甚至以更低价格、更高配置实现反超。而理想受限于产品结构单一、技术纵深不足，在应对层面显得被动乏力。
回到开头的问题：霸王茶姬的困局，真仅源于对外卖战的误判吗？
“反脆弱”理论中有一句箴言——“脆弱者依赖预测，反脆弱者拥抱不确定性。”
那么，在新茶饮赛道，“反脆弱”的答案是什么？
是蜜雪冰城、古茗、茶百道所践行的极致供应链能力。
因为这个生意的本质，从来不是“谁创意更新、谁故事更好”，而是供应链效率 × 门店网络密度 × 成本控制精度。它没有定价权，护城河不在概念，而在把同一杯茶，做得更稳、更快、更便宜。
说到底，原料趋同、配方易仿、风味可复制。消费者决策底层逻辑，永远是“更优性价比”。文化符号或许能引爆一时热度，但无法支撑长期复购。
此时，供应链就是最扎实的底盘，它赋予品牌应对一切变量的底气。
2025年的财务数据，正是最有力的佐证。
公开财报显示：蜜雪冰城营收335.60亿元，同比增长35.2%，净利润58.87亿元，同比激增58.87%；古茗营收142.97亿元，同比增长46.9%，净利润31.09亿元，同比飙升110.3%；茶百道营收53.95亿元，同比增长10%，净利润8.2亿元，同比增长71%。
供应链越深厚，增长越强劲：古茗领跑，蜜雪紧随，茶百道居后。
反观霸王茶姬：天眼查数据显示，2025年净收入129.1亿元，同比仅增4.05%；经调整净利润19.1亿元，同比下滑24%；归母净利润更是暴跌53.45%。
四季度单季营收29.75亿元（约4.25亿美元），同比下降11%，较上年同期33.34亿元明显承压。
更值得警惕的是，连其“超级单品”也难逃波动——“伯牙绝弦”必须持续借力联名（如哪吒）、明星代言（张小婉、容祖儿）等高强度营销维持声量。
结论已然清晰。
当然，企业成长本就曲折，及时纠偏已是难能可贵。真正的挑战，在于如何将反思转化为可持续的行动力。
速度与质量之间：霸王茶姬的选择题，古茗的必答题
必须承认，霸王茶姬的执行效率依然在线。
2025年底，公司快速推出茶拿铁系列“归云南”及抹茶拿铁“一抹山月”，瞄准意式咖啡口感，开辟第二增长曲线。
张俊杰透露，“归云南”对沉睡会员唤醒率达51%。
进入2026年，公司计划密集上新近10款产品，同步拓展原叶纯茶、低脂健康等细分品类，目标打造下一个现象级大单品。
客观而言，无论落地节奏还是创新广度，霸王茶姬已展现出显著转变。
但观察其2026年开店策略，又似回归旧轨：
管理层明确表示，将大幅放缓国内拓店节奏，全年仅新增300家“战略型”门店，运营重心由“规模扩张”全面转向“精细化运营”。张俊杰亦强调，恢复同店销售为首要任务，并将主动优化关闭低效门店。
精耕细作、控速提质，本身无可厚非，甚至堪称务实。
但这一路径，与“供应链驱动”的稳健业态存在天然张力，也未必契合当前竞争强度。
说到底，外卖大战催生的反思，尚未彻底穿透到战略执行层。未来若价格战持续胶着，仅靠新品唤醒用户，恐难形成长期壁垒。
以“归云南”为例，唤醒率高固然是亮点，但在古茗、瑞幸等对手门店密度更高、品控稳定性不弱的前提下，供应链压缩出的7元价格差，终将沉淀为用户选择的决定性砝码。（注：古茗新品季度平均复购率超50%，行业均值约30%+）
而当竞对借势持续扩大规模，规模化效应带来的成本优势，便会固化为常态竞争力——正如比亚迪：C端销量足够大，供应商愿以微利配合节奏；即便补贴退坡，终端价格优势依然坚挺。
因此，霸王茶姬当下真正需要的，不仅是态度端正的反思，更是以组织能力为支点，拿出一套能有效抵御地盘被持续蚕食的实战方案。
知易行难。战略转向牵涉内部架构调整、加盟商利益再平衡、以及多年坚守的品牌调性重塑——三者兼顾，何其艰难。
所幸，作为掌舵人的张俊杰，已于去年完成人生重要进阶。家庭稳固，后顾无忧，事业自然成为全新重心。
同时，海外业务已初具声势，开店进度与GMV表现均获市场认可。
最后，愿张俊杰带领下的霸王茶姬，在2026年破局重生——既让中华茶文化扬帆出海，也为投资者创造可持续的价值回报。
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