又拍雲邵海楊：25年Linux老兵聊DevOps八榮八恥

透過訪談和約稿的方式，請維運領域老砲輸出深刻洞見，共同碰撞，以期形成一些先進的共識，推動行業更好得前進。

這一期我們邀請到的是又拍雲科技的邵海楊，一個25年的Linux老炮，邵總醉心技術，一步一步往上走，是普通運維人員的典型成長路徑，希望今天的採訪可以對你有那麼一些啟發。

這裡是接地氣、有高度的《運維百家講壇》第 4 期，開講！

您好邵總，請您先做個自我介紹吧，聊聊您的履歷和現狀，讓大家更好的認識您，了解您的背景也有助於讀者理解後面的訪談內容

我是來自又拍雲科技的邵海楊，從1998年開始使用Linux至今快25年了，資深(老鳥)Linux系統維​​運/架構師，DevOps八榮八恥倡導者，業餘撰稿人；精通(心虛)系統優化及網路服務管理，Linux系統定制，CDN加速和安全防禦; 擅長互聯網高性能網絡及架構設計、虛擬化KVM及OpenStack雲端平台, K8S容器雲端和Ceph分散式儲存等新技術；喜歡交流分享，活躍於社區，一直積極投身於開源活動的組織和傳播。

維運領域，每家公司都會制定自己的維運準則或操作規範，能否分享貴司的經驗，給我們一些參考？

又拍雲是一家提供雲端存儲，雲端分發，雲端處理服務的公司，也是國內首創可程式CDN 服務的專業雲端服務供應商，特點就是7x24全年不間斷服務，所以雲端運維也有一些律條或原則，例如：

先保障穩定，然後再優化

過度設計或過早優化很可能會帶來更多的故障停機時間，先集中精力提高系統的可擴展性和高可用性。堅持 “先完成，再完善，後完美”，專案也是“先能用，再好用，後用好”的實施策略。

提供可靠的測試依據和時間驗證

引入新技術到架構之前，要確保新技術的穩定性和足夠時間久的考驗，更要有運維工程化中所發展出來的工具鏈的完整。一旦線上返工或變更造成的措手不及可能已經是故障的導火線。

使用可控的自動化手段提升效率

自動部署、自動編排、自動巡檢、自動升級等自動化手段越來越多應用於雲端維。這是適應雲端運算時代的趨勢，但能力越強，責任越大，要謹慎自動化的雪崩和驚群效應，做好灰階/藍綠部署和各種測試。

保持簡單，監控一切

保持簡單，別把事搞的太複雜。除了常見的異常問題警報外，面向業務指標，市場指標和銷售數據，成本等都可以用來做趨勢分析資訊。定期的輪詢查看各個趨勢資料的峰值峰谷有助於見微知著。

預算導向的維運

維運團隊通常是最大的花費者，因為預算不足，沒有錢的維運是很難兼顧到日益增長的公司業務規模，除非公司業務已經停滯或不再有爆炸性的成長，面對這樣的挑戰，維運要學會降本增益，開源節流，利用新技術實現能源效率比的提升。

面向場景的智能運維

各種各樣的負載場景，從高並發處理到視訊轉碼，從高效能並行計算到海量的網絡請求。這些不同的負載場景，對網路頻寬，各種處理和IO的要求也各不相同。智慧運維就是需要深入理解業務，合理配置資源和架構來滿足不同業務場景的需求。

持續整合和發布系統

持續發布包括灰階發布、測試發布、捲動發布、回滾發布等多種場景，並確保每種場景都應該是可以可控的。

確保任何人都可以被替換

鐵打的營盤流水的兵，人挪活是常態，做好員工的共享文檔管理和知識傳遞和分享，理論上所有人都可以被替換，任何人也不應該成為公司的天花板。

雖然說成長是自己的事情，但如果有合適的場域、合適的專案機會、合適的團隊、合適的機制，會讓工程師的成長更快，團隊更有戰鬥力，您能否有系統的談一下是如何促成維運同學的成長的？

公司一直是積極鼓勵員工的技能自我提升和促進成長：

• 每月開放日：公司內技術委員會會定期舉辦講座，分享前沿研究中的一些收穫，要求有主題，有重點，有應用場景，最好有實例。
• 每週分享會：鼓勵所有開發者定期分享新的技術，談論他們面對的問題，或任何別的他們正思考的東西，分享的內容會形成文件和影片存檔，並根據評分給予獎金和積分激勵。
• 公司懸賞項目：無論是公司還是員工本身都可以發起項目，技術委員會評審通過後，自行組隊完成，根據產出文檔，數據對比，技術分享後獲取相應的項目獎金。申請專利還有相應的專利獎金。
• 培養個人影響力：鼓勵員工透過發表文章或演講的形式，走出去做工程經驗分享、工作心得的梳理，提高個人的影響力，並根據受眾的回饋給予稿費和講師費激勵。
• 訂閱報刊，雜誌等紙本書，了解最新動態。以部門為單位，配置一定的購書津貼。

又拍雲維運團隊內的培養包括：

• #「天花板為托板」：把自己放在一個培養新人的管理角色，不讓自己成公司瓶頸和員工的天花板，鼓勵新人們去嚐新和處理故障，增加自身的技能和實戰經驗；信任，互助，激勵，他們會持續不斷創造驚喜。
• 製作「自動化工具」：利用自己的經驗抽象業務成程序模型，製作或培訓自動化腳本的編寫，提高團隊的工作效率，讓員工節省精力和時間去學習其它新知識；
• 承擔「高精專」專案：事先準備最新知識的研究和可行性分析，整理成文件作公開培訓，再交給團隊去深入研究和實施，轉化成生產力，累積一線經驗再回饋完善文檔，良性循環；
• 積極提倡「知識分享」：各種案例和「坑」都會整理成wiki文檔，透過文檔共享，定期分享講座，鼓勵員工撰寫高質量的，可讀性很強的文檔，開口培訓，增加感染力和自信心；
• 鼓勵「參與開源交流」：公司鼓勵員工走出去參與技術交流大會，閉門造車耗時耗力，不如專業的人點撥。也會有購書經費，團建活動經費，茶歇文化；

#維運工程師其中一個典型的職業路徑是做管理者，但管理者和資深運維要解決的問題截然不同，對於那些剛步入管理職的資深運維，是否可以分享一些您的經驗？

對於剛步入管理崗的維運來說，我的建議是及時梳理遺留的技術債和人才技能的盤點和培養，先打好基礎，後面才能有更大的空間進步，具體可以參考我的《DevOps的八榮八恥》的分享。

• 一、 以可配置為榮，以硬編碼為恥
• 二、 以互備為榮，以單點為恥
• 三、 以隨時重啟為榮，以不能遷移為恥
• 四、 以整體交付為榮，以部分交付為恥
• 五、 以無狀態為榮，以有狀態為恥
• 六、以標準化為榮，以特殊化為恥
• 七、以自動化工具為榮，以手動和人肉為恥
• 八、以無人值守為榮，以人工介入為恥

人才上技能樹的盤點，主要是配合人事做好人才九宮格的劃分（如果是開發或維，把左側的績效換成潛力，績效針對銷售而言），考查的是管理者對員工的全方面的辨識能力，知人善用。

再結合公司的OKR目標管理來激勵員工，它的優點在於聚集目標的同時，還能：

• 激勵個人自驅力，鼓勵員工創新和反思；
• 考查的是相對結果，鼓勵有難度的挑戰和突破；
• 考核的協同配合能力，鼓勵員工去全方位的協調推進；

Kubernetes火了好一段時間了，很多公司也在大規模應用了，但顯然，每個技術都不是銀彈，無法解決所有場景的問題，這幾年觀察下來，您覺得哪些公司不適合上Kubernetes？能否給一個這類公司的畫像，並說明理由？

雖然Kubernetes代表著目前為止的devops的最佳工程應用實踐(真香)，但也不是所有場合都能應用，如又拍雲的CDN邊緣伺服器，資料中心的日誌分析平台，Ceph分散式儲存就以實體機為主。所以，我建議找一些合適的場景先試用起來，如：

• 機器資源錯峰空閒浪費嚴重的；
• CPU，磁碟和網路IO都不密集的；
• 不需要持久化儲存的或搶佔資源的；
• 軟體架構已經做了微服務改造的；
• 業務處理程序有週期性、可彈性擴容的;

維運與研發是最親密的夥伴，貴司是如何做工作邊界劃分的？另外關於如何讓這兩個角色保持親密合作，是否可以分享一些經驗？

維運工程師= 衝鋒陷陣的將軍

軟體工程師= 坐陣帳中的軍師

理論上，優秀的軟體工程師是可以把部分(甚至全部)維運工程師的工作做掉，比如說業務軟體效能的監控，如果程式設計師在程式中插入很多的鉤子或探針，就可以統計出資料來，不需要維運勞心勞力的監控；比如說程式設計師在設計程式的時候，考慮到了分庫分錶，考慮到了大並發和分散式的設計，那運維就可以水平擴展機器就行；如果軟體沒有那麼多bug ，還有很多如果......但是，現實是殘酷的，這種高水平的程式設計師太少了，尤其在中國，大家都忙於實現業務功能，連個文檔甚至註釋都不願意寫，更別提能夠考慮這麼周全了；同理，運維接觸的很多是開源很優秀很成熟的軟體，從中是可以藉鑑知曉優秀軟體是怎麼設計的，比如優秀的程序，日誌資訊會非常詳盡，我們可以透過標準的syslog或日誌去監控它，所以，資深的運維會:

• 積極參與事前的規劃，配合開發做演練，自動化部署，協助架構改進
• 合理提需求，要資源，最好是有預算，做到防患於未燃
• 線上監控，故障復盤，回饋給整個團隊，倒逼上下協調做改進

#當然，要達到上述能力的維運管理，肯定需要潛心研究，承上啟下，協調團隊，任勞任怨的修行多年，到那個時候，運維就不再是對事情的結果負責，而是轉變角色，主導和協調整個過程。當然，這裡指的能力不僅是技能，還包括對業務的理解能力，站在公司管理階層面對整個專案和資源的分配和掌握。因此，維運工程師其實是現實中的軟體工程師的互補，因為大家的能力重點不同，所以大家更要團結一體，要能夠打勝仗，離開誰都是不行的，這是一個共同修煉進步的過程。

最後，我的個人觀點：架構師它可能不是一個人的角色，而是一個團隊的統稱，它可以:

• 不必衝鋒陷陣，就可以縱觀全局，運籌帷幄，調度所有的資源（維運架構師的功能）
• 可以帶領和團結團隊，高屋築瓴，因時制宜的實現解決方案（軟體架構師的功能）
• 可以掌握公司業務方向和深度，洽談合作，控製成本（業務架構師的功能）

#維運需要和其他多個部門溝通協作，鑑於各個團隊目標關注點未必一致，合作起來可能未必有那麼順暢，針對這個問題您是用什麼招來讓這個過程更加順暢的？

其實溝通不順暢的原因大部分在於對後果的不可預見性，你說冗餘他說預算，你說架構他說工期，各有立場又各有苦衷，但就是沒人為結果負責。我在工作中發現，當故障發生時，各部門的配合是空前團結，戰鬥力也是最強的，所以，溝通協作的關鍵在於：既要團隊協作，也要責任分明

• 事前部門溝通時，確定好專案預期，成本，影響要素，故障後果及責任方；
• 事後故障複盤時，根據故障原因，有理有據的「甩鍋”，同時要引以為戒，亡羊補牢；

比如說提供在線10W並發的能力，需要冗餘頻寬冗餘伺服器數量x2，因為預算不足減半所導致的後果及責任人；再例如軟體設計不好，透過效能監控，發現指標異常的後果及責任人；當然，警報處理不及時，人為操作故障也會算到運維亦無可厚非；故障文化就是要關注問題和關注事情本身，對事不對人。大家都在故障中成長，在複盤變強。

您覺得維運工作最重要的幾個目標是什麼？您是怎麼落地這些目標的？

運維自動化;

監控常態化；

日誌視覺化！

這個篇幅太多了，不展開講，可以參考《雲端運維的啟示與架構設計》

工具選型這塊，到底是自研，還是使用開源，還是使用商業產品，是如何抉擇的？

又拍雲通常不會重複造輪子，但一定會先用好輪子，或是把輪子改造得更加稱手，選擇自研往往具備了一定的開發能力，再加上某些必要原因，如：

• 找不到符合要求的開源軟體，如我們自研的雲端處理軟體…
• 開源軟體有bug或issue，社群短期內無法推進，但業務又急需，只能透過自研解決，如ats的記憶體外洩問題…
• 開源軟體的功能特性跟公司的業務不相符合，不得不改造軟體，如nginx的防盜鏈模組，需要與客戶對接定制…
• 開源軟體的設計目標過於高大上，通用性好但很臃腫，如果我們只要某個小功能點，就不需要牛刀了，如效能探針的埋點…
• 有資料保護需求，或是有隱私的場合…

越來越多的公司正在遷往公有雲，在雲端原生架構下，SRE團隊的核心職能是否有些改變？該如何凸顯團隊的價值呢？

公有雲做為IaaS基座，容器雲作為CaaS中間層，雲原生做為SaaS應用層，整個雲生態日新月異，SRE團隊的核心職能會更重視頂層系統性的容量規劃，指標監控，高可用性和分散式的彈性設計，所以跨平台跨部門的職能互補、團隊協作、持續精進、勇於承擔包括：

• #積極參與事前的規劃，配合開發做演練，協助架構改進；
• 合理提可用性需求，冗餘資源，最好是有預算，做到防患於未燃；
• 線上監控，故障分析，回饋給整個團隊，倒逼上下協調做改進；

團隊的價值就在於是否總是能夠接受新事物，新的挑戰，各施所長，不做井底之蛙，也不是溫水煮青蛙，在創新或顛覆的時候，也能保持不被時代脫鉤。

對於維運工程師個體，SRE的轉型路徑是？應該注意些什麼？

技術領域

• 學習抽象業務模型，標準化元件，客製化腳本，自動化部署，提升整體效率；
• 學會收集日誌和日誌分析並視覺化，提升運維監控和預警報警的效率；
• #掌握和熟悉一門或若干語言，能夠幫助你成長，提升你的戰鬥力；
• 勤做筆記，溫故而知新，學思結合，要學會沉澱，舉一反三；
• 勇於面對新興技術的挑戰，打不過就學它；

非技術領域

• 學習能力，要知識面廣；
• 溝通方面，了解客戶的精確需求；
• 技術風險、人工、進度等成本，權衡取捨；
• 社區活動，積極分享，鍛鍊口才和交流能力；
• 提升自己的影響力，學會與人同行，可以交到更多的朋友；

面對當下快速發展的基礎技術，您對給剛入行和入行已久的維運人員，分別有什麼職涯規劃的建議嗎？

首先不是工作選擇人，而是人選擇工作，一個人若對某方面有了興趣，真正用心學習了近10000個小時，其實做什麼都是可以的。比如說我畢業那個時候，都是強調複合型人才，根本沒有運維這個職業，我們不光自己攢(DIY)機器，自學Linux操作系統，還學習編程，折騰網絡，自己動手寫論壇聊天室等程序；Linux帶給我們的是每天都有創新的，好玩的，優秀的開源軟體讓我們保持熱情去盡情的折騰和學習，當網路興起的機會來臨時，做個維運總監其實也是順理成章的事； 其實，除此之外，我還轉型做過售前，技術支持，跑過市場，經常做演講培訓，所以真正的高手是什麼不會學什麼，技多不壓身，做個懂業務、會開發的維運工程師。

您覺得維運人員最重要的素養是什麼？新入行的維運人員有哪些寄語？

我認為最重要的能力是表達溝通能力，但不排除維運本身所需的技術儲備、實踐動手能力、程式設計能力和學習能力。考慮到維運大部分還是一個成本支出的崗位，如何把深奧隱晦的性能及瓶頸指標，用直觀的圖表展示來獲取上層持續的投入是需要技巧的；然後面對你的同事，你的兄弟部門，也需要你的影響力去協調推進工作，如果能夠做到這些，說明你已經具備了領導的才能，這樣以後做什麼事都會站在更高的水平，用全局觀的格局去統籌規劃整個項目的目標，人員，工期和資源的合理分配和把握。

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