动态核心能力

概述

核心能力（Prahalad & Hamel，1990）在你意识到以下三点时，便成为动态的：能力会衰减、市场奖励的对象持续变化、能力构建存在关键顺序。常见误区在于将能力视作静态资产——识别一次、长期捍卫、无限复用。某一技术周期中的领先者，在下一周期中沦为固守现状的 incumbent，并非因其能力退化，而是市场已不再奖励他们所拥有的能力。

技能组合：使用 AFTER [porters-five-forces] 判断市场结构所奖励的能力；使用 WITH [second-order-thinking] 追踪随着市场演进而逐步过时的能力；使用 BEFORE [okr-goal-setting] —— OKR 必须锚定具体的能力维度。

适用场景

• 评估当前竞争地位能否经受住技术或市场拐点的冲击
• 在多个潜在能力维度之间分配能力建设投资
• 融资前：向投资人清晰阐述一项具体、可验证的护城河
• 并购后：诊断被收购的能力中哪些真正属于核心能力，哪些将加速衰减
• 任何人宣称“我们的竞争优势是[质量/服务/品牌]”，却未说明其作用机制时

不适用场景：

• 不影响竞争地位的日常运营决策
• 市场过于新兴，尚无法判断能力重要性的演进轨迹（此时应采用精益实验）
• 执行一项已明确定义的能力投资计划（此时应采用项目管理）

指导新手（自适应前端入口）

• 引擎模式：用户已有具体案例 → 直接运行《该流程》。
• 教练模式：用户不熟悉该方法，或以泛化方式描述自身优势（如“我们以客户为中心”）→ 分步引导。

在教练模式下，请逐步响应。每个 [WAIT] 均为硬性暂停点 —— 仅输出该步骤对应的问题，随后立即停止。

1. 本质定义：清点你的竞争优势，评估各项能力在三年后的衰减速度与市场重要性，并按优先级排序投资，确保关键能力在你需要它之前即已建成。
2. 匹配检验：是否存在你不确定自身竞争地位能否维持的情形？例如新进入者出现、技术范式转移、价格遭遇抵制等？
3. 挖掘用户案例：“你在思考哪个业务？请尽可能具体地列出你的真实优势——不是‘优秀团队’，而是这支团队所做、而竞争对手做不到的具体事项。” > [WAIT — 请等待用户回应后，再继续]
4. 分步执行《该流程》。先从清点开始；所有泛化主张必须分解为具体、可验证的机制后，才予接受。> [WAIT — 请等待用户回应后，再继续]
5. 收尾总结：明确指出哪些能力真正具备持久性、哪些衰减速度超出预期、以及未来 12 个月内应重点建设哪些能力。> [WAIT — 请等待用户回应后，再继续]

该流程

输出成果：动态能力组合（Dynamic Competence Portfolio）

准入规则：泛化主张（如“我们拥有卓越文化”）不得直接接受，必须分解为具体、可验证的作用机制。每项能力都必须通过新进入者测试：一家资金充足的新兴企业能否在 18 个月内复制该能力？若答案为“是”，则该项仅为临时优势，而非核心能力。

第 1 步 —— 清点全部 16 类能力维度（销售渠道、研发 R&D、人才、成本优势、无形资产、文化、专利、规模经济、网络效应、组织变革、转换成本、发明、垄断、难以替代、资本运作、稀缺性）。进行自我评估：[强/中/弱/N/A] + 具体证据。关卡 1：每一项“强”评级均需附带机制说明。
第 2 步 —— 对每项“中”及以上能力进行评级：（a）强度 1–5 分；（b）衰减速率 —— 快/中/慢；（c）三年后市场重要性 —— 上升/稳定/下降 + 对应的市场力量名称。关卡 2：须提供具体理由，不可依赖直觉判断。
第 3 步 —— 识别高风险能力：类型 1 = 若无投入即会衰减的能力；类型 2 = 市场重要性正在下降的能力。对每项能力，须明确具体威胁及发生时间线。关卡 3：禁止模糊表述。
第 4 步 —— 明确建设优先级：类型 1 = 市场重要性上升但当前薄弱的能力；类型 2 = 解锁型能力（例如：人才建设必须先于研发 R&D）。排序：哪一项应最先启动？原因何在？（是否解锁其他能力？或窗口期即将关闭？）关卡 4：排序须附带显式推理依据。
第 5 步 —— 投资计划：针对每一项建设优先级：具体行动、达成 12 个月里程碑所需的最低投入、可观测信号、显式的机会成本（即哪项现有能力将因此减少投入）。关卡 5：四个要素缺一不可。
终止规则：若你的能力图谱与任何竞争对手完全一致，请返回第 1 步，要求对每一项“强”评级均提供机制层级的具体说明。

输出成果：动态能力组合

动态能力组合 — [实体] — [日期]
1. 当前清点：| 维度 | 强度 1–5 | 衰减速率 | 三年后市场重要性 | 作用机制 |
2. 高风险项：| 能力 | 风险类型（衰减 / 重要性下降） | 具体威胁 | 时间线 |
3. 建设优先级（已排序）：| 优先级 | 能力 | 原因 | 投入 | 12 个月里程碑 | 可观测信号 |
4. 解锁图谱：哪些能力必须先于其他能力建成
5. 机会成本声明：哪些能力将获得更少投入，原因何在

→ 方法实证：康宁公司（Corning Incorporated）能力演进史，1851–2007

能力领域包（Competence Domain Packs）

将本框架应用于特定行业语境。欢迎通过代码仓库提交贡献。

高质量应用要点

1. 命名作用机制，而非结果。“成本优势”是结果；须指明其具体来源与保护壁垒。
2. 动态折旧是默认状态。所有能力若无主动投入，均会折旧——关键问题在于折旧速率与再投资节奏的权衡。
3. 重序列，轻广度。将两项能力打造至定义品类的强度，优于泛泛建设十项薄弱能力。
4. 在能力层面分析竞争对手。功能可在数月内被复制；能力则需数年才能构建。
5. 能力建设窗口期终将关闭。须在真正需要之前完成建设——趁你尚处强势之时。

→ 主要参考文献：references/sources.md

常见合理化说辞

[D] = 设计初期提出 | [O] = 实际应用中观察所得。[O] 条目价值更高。

危险信号（Red Flags）

• 能力图谱与通用行业描述完全一致——没有任何一项要素区别于竞争对手可能提出的主张
• 所有能力均被评为市场重要性上升——未识别出任何重要性下降的能力
• 未明确能力构建序列——所有建设优先级被同等对待，缺乏紧迫性区分
• 能力描述停留在结果层面（如“品牌”、“信任”），缺乏机制说明
• 虽识别出高风险能力，但未制定投资削减或防护计划
• 从未提及机会成本——所有投资均为增量投入，无任何现有投入被削减

验证清单

• 每一项“强”评级能力均具备通过新进入者测试（18 个月时间窗口）的机制
• 每一项能力均标注衰减速率及具体原因，以及三年后市场重要性趋势及对应市场力量名称
• 两类高风险能力（衰减型与重要性下降型）均已识别，并附带具体威胁与时间线
• 建设优先级已排序，且附带显式推理（是否解锁依赖项？是否窗口期即将关闭？）
• 每一项建设优先级均明确指定具体投资行动、12 个月里程碑、可观测信号及机会成本

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