Marty Cagan mengenai Model Pengendalian Produk dan Masa Depan Scrum

Model Operasi Produk: Ringkasan Temu bual Marty Cagan Model operasi produk telah dicadangkan oleh Marty Cagan dan bertujuan untuk menyediakan perusahaan tradisional laluan kepada transformasi yang berteraskan produk. Model ini menekankan memperkasakan pasukan produk dan menyerahkan kuasa adjudikasi kepada pakar yang bertanggungjawab untuk menyelesaikan masalah kritikal. Cagan sangat kritikal terhadap persediaan Scrum tradisional, menyokong ketelusan dan proses penyampaian berterusan yang menumpukan pada inovasi dan bukannya kebolehramalan. Model pengendalian produk menekankan delegasi, kerja berpasukan merentas fungsi, dan mengikat bersama peranan jurutera, pereka bentuk dan pengurus produk. Pendekatan ini berbeza daripada pasukan Scrum, yang biasanya terdiri daripada pembangun sahaja. . Transformasi untuk mempromosikan cerapan inovatif. Kami akan mendedahkan cara untuk menavigasi laluan transformasi dengan berkesan kepada pendekatan berteraskan produk, dan cara Marty melihat Scrum dalam konteks ini.

Kulit Buku Transformasi

Soalan Temuduga Model Operasi Produk 1: Model Umum "Transformasi" Marty Kegan menyerlahkan peralihan kritikal tetapi boleh dilaksanakan kepada model pengendalian produk, menekankan langkah pertama transformasi Satu langkah, langkah kritikal peranan amanah, dan tumpuan kepada keputusan. Beliau menggunakan contoh industri untuk menyangkal keraguan dan membincangkan kebolehsuaian dan skalabiliti model pengendalian produk. Marty Cagan juga bercakap tentang perubahan peranan pengurus produk, mengimbangi kelajuan dengan kualiti dan penglibatan pelanggan yang berterusan. Set soalan pertama melibatkan model pengendalian produk itu sendiri:

1. Memahami transformasi

Marty, dalam buku Transformasi anda, anda berpendapat bahawa transformasi kepada model pengendalian produk adalah perlu dan mungkin untuk syarikat legasi. Sila perincikan langkah pertama yang perlu diambil oleh syarikat anda untuk memulakan transformasi ini.

Marty Cagan: Kami mengesyorkan bermula dengan penilaian organisasi. Kami menyediakan yang digunakan dalam Bab 29.

2. Kajian kes yang berjaya

Buku ini menyediakan kajian kes terperinci tentang transformasi yang berjaya. Bolehkah anda berkongsi contoh yang tidak termasuk dalam buku syarikat yang mengatasi halangan penting dalam perjalanan transformasinya?

Marty Kegan: Itulah tujuan menulis buku ini. Setiap kes mewakili contoh syarikat yang mengatasi halangan yang ketara. Setiap kajian kes mewakili satu kerja penting.

3. Memperkasakan pasukan produk

Anda menekankan kepentingan memperkasakan pasukan produk. Mengikut pengalaman anda, apakah halangan yang paling biasa untuk pemerkasaan dalam organisasi? Bagaimanakah halangan ini boleh dibuang?

Marty Cagan: Halangan terbesar ialah kepercayaan. Ia memerlukan kepercayaan tulen daripada eksekutif dan pihak berkepentingan untuk memperkasakan orang lain untuk bertanggungjawab menyelesaikan masalah kritikal, itulah sebabnya transformasi adalah tentang memperoleh kepercayaan itu dari semasa ke semasa.

4. Peranan kepimpinan dalam transformasi

Bagaimanakah CEO dan pemimpin kanan harus mengubah cara mereka berfikir dan beroperasi untuk memudahkan peralihan yang berjaya kepada model produk?

Marty Cagan: Terutamanya pemimpin kanan perlu memahami model produk dan maksudnya. Kemudian, mereka perlu bersedia untuk menyediakan pasukan produk peluang untuk membuktikan mereka boleh dipercayai.

5. Inovasi selepas transformasi

Setelah syarikat berjaya melakukan transformasi, apakah amalan yang boleh memastikan ia terus berinovasi dan tidak jatuh ke dalam model lama?

Marty Kegan: Setelah perbualan benar-benar bertukar kepada hasil, dan setelah pasukan membuktikan mereka tahu cara mencapai keputusan, amat sukar bagi syarikat untuk kembali kepada output sahaja. Oleh itu, kuncinya ialah fokus pada hasil yang konsisten.

6. Ukuran Kejayaan Transformasi

Apakah metrik atau metrik yang anda syorkan kepada syarikat untuk mengukur keberkesanan transformasi mereka kepada organisasi yang diterajui produk?

Marty Cagan: Walaupun terdapat banyak metrik kemajuan, memandangkan fokus transformasi adalah pada menyampaikan hasil, metrik lain tidak lebih daripada ukuran aktiviti (aka metrik sia-sia) melainkan pasukan produk mula menyampaikan hasil. Sekali lagi, kuncinya adalah untuk menyampaikan hasil secara konsisten. Kami mengesyorkan bermula dengan pasukan perintis tertentu dan kemudian berkembang dari sana.

7. Skeptisisme Alamat

Bagaimana anda menangani keraguan dalam syarikat anda, terutamanya mereka yang percaya bahawa model pengendalian produk tidak sesuai untuk industri atau pasaran khusus mereka?

Marty Kegan: Pertama, kita semua harus mengakui bahawa keraguan adalah perkara biasa dan munasabah, terutamanya dalam organisasi yang membuat begitu banyak janji tetapi gagal mencapai keputusan. Kedua, inilah sebabnya contoh dalam buku itu merangkumi begitu banyak industri dan wilayah yang berbeza di dunia, daripada perkhidmatan kewangan terkawal kepada penjagaan kesihatan terkawal kepada perjalanan kereta api terkawal. Tetapi adalah penting untuk menunjukkan bahawa jika seseorang ingin mencari alasan untuk tidak cuba beralih, tidaklah sukar untuk memilih sesuatu dan berkata "inilah sebabnya kita tidak boleh melakukannya." Tetapi buku itu dipenuhi dengan contoh syarikat yang mengabaikan orang ini.

8. Strategi dan Visi Produk

Bagaimanakah anda mengesyorkan syarikat membangunkan strategi dan visi produk yang konsisten dengan model pengendalian produk dan menyesuaikan diri dengan perubahan pasaran?

Marty Cagan: Jika mereka membaca buku EMPOWERED, mereka akan memahami cara mencipta visi produk dan strategi produk yang kukuh, dan mereka akan melihat bahawa walaupun visi produk direka untuk menjangkau beberapa tahun, strategi produk dikemas kini setiap suku tahun, untuk menyesuaikan diri kepada perubahan pasaran (dan pembelajaran berterusan untuk pasukan produk).

9. Menskalakan Amalan Tangkas dan Produk

Apakah faktor utama yang perlu dipertimbangkan semasa menskalakan amalan Agile dan Produk merentas berbilang pasukan dan wilayah dalam organisasi yang besar?

Marty Cagan: Model produk ini digunakan oleh beberapa organisasi produk dipacu teknologi terbesar di dunia, lebih besar daripada kebanyakan oleh beberapa faktor. Oleh itu, tidak perlu ada keraguan sama ada model itu boleh berskala. Malah, di tengah-tengah model adalah inovasi berterusan dan hasil pada skala.

10 Masa depan pengurusan produk

Dengan kemajuan pesat teknologi, bagaimana anda melihat peranan pengurus produk berkembang dalam sepuluh tahun akan datang?

Marty Cagan: Ini topik besar. Lihat "Bersedia untuk Masa Depan."

11. Mengimbangi Kelajuan dan Kualiti

Bagaimanakah syarikat mengimbangi kelajuan pembangunan produk dengan keperluan untuk mengekalkan standard kualiti yang tinggi?

Marty Cagan: Kuncinya adalah untuk menyedari bahawa kelajuan dan kualiti tidak saling eksklusif selagi pasukan menggunakan prinsip model produk, terutamanya keluaran kecil, kerap, tanpa gandingan, iaitu penghantaran berterusan. Lihat buku Accelerate untuk mengetahui rasional di sebalik cara organisasi terbaik bergerak lebih pantas dan mengekalkan kualiti produk yang lebih tinggi.

12. Sentrisiti Pelanggan dalam Transformasi

Bolehkah anda membincangkan bagaimana syarikat kekal mementingkan pelanggan semasa dan selepas transformasi?

Marty Cagan: Jika syarikat mengikut prinsip dalam model produk, ini bermakna mereka akan berhubung rapat dan berterusan dengan pengguna dan pelanggan mereka. Malah, ini adalah salah satu sebab utama transformasi. Interaksi pelanggan adalah penting untuk proses inovasi.

13 Belajar daripada kegagalan

Bolehkah anda berkongsi contoh peribadi atau pemerhatian percubaan transformasi yang gagal, dan apakah pengajaran yang dipelajari daripada pengalaman itu?

Marty Kegan: Lihat "Transformasi Gagal."

14 Mengintegrasikan teknologi baharu

Bagaimanakah syarikat harus menyepadukan teknologi baharu seperti kecerdasan buatan dan pembelajaran mesin ke dalam proses pembangunan produk sebagai sebahagian daripada transformasi?

Marty Cagan: Salah satu ciri penentu syarikat yang menggunakan model produk ialah tahap penglibatan jurutera, terutamanya sebagai sumber teknologi pemboleh baharu. Hari ini, anda boleh melihat syarikat model produk yang mendahului dalam menerapkan kecerdasan buatan dan pembelajaran mesin.

15. Kekal tangkas dalam pasaran yang berubah-ubah

Bagaimana syarikat boleh memastikan model produk mereka yang baru diterima pakai kekal fleksibel dan mampu menghadapi cabaran yang tidak dijangka?

Marty Cagan: Ini adalah sebab utama mengapa model produk adalah satu set prinsip dan bukannya proses, rangka kerja atau metodologi.

Set Soalan Temuduga Model Operasi Produk 2: Model dan Scrum

Set soalan kedua meneroka nuansa Model Operasi Produk dan Scrum. Kami menyelami isu yang mengelilingi pasukan yang diperkasa, dinamik peranan dan penskalaan dalam persekitaran tangkas. Marty Cagan mengkritik persediaan Scrum tradisional dan menyerlahkan perbezaan dan kedalaman peranan dalam pasukan produk yang diperkasakan, mencabar amalan Scrum tradisional dan memperjuangkan inovasi berbanding kebolehramalan:

16 Pasukan Produk Diperkasakan vs. Pasukan Scrum

anda,

. berhujah untuk memberi pasukan produk autonomi untuk menyelesaikan masalah secara kreatif. Bolehkah anda menghuraikan bagaimana konsep ini berbeza atau sejajar dengan idea rangka kerja Scrum tentang pasukan mengurus diri? Apakah aspek pasukan Scrum yang anda fikir kurang digunakan dalam mempromosikan pemerkasaan?

Marty Cagan: Kebanyakan "pasukan scrum" hanyalah sekumpulan pembangun dan pemilik produk pengurus tunggakan, juga dikenali sebagai "pasukan penghantaran". Pasukan produk yang diperkasakan terdiri daripada profesional merentas fungsi sepenuhnya—pembangun, pereka bentuk dan pengurus produk lihat "Pasukan Produk lwn. Secara umumnya, Scrum ialah proses penghantaran khusus. Pasukan produk direka untuk penemuan dan penghantaran, dan jurutera boleh menggunakan apa sahaja proses penghantaran yang mereka rasa terbaik untuk tugas penghantaran yang sedang dijalankan.

17. Perbandingan Peranan

Dalam Model Operasi Produk, bagaimana anda melihat peranan Pengurus Produk, Pereka Produk dan Ketua Teknologi yang menjajarkan atau menyimpang daripada peranan Scrum seperti Pemilik Produk, Scrum Master dan Pembangun? Adakah anda fikir peranan Scrum menggariskan dengan secukupnya tanggungjawab yang diperlukan untuk pasukan produk yang benar-benar diperkasakan, atau adakah terdapat jurang dalam model anda?

Marty Cagan: Pemilik Produk adalah kira-kira 10% daripada maksud Pengurus Produk sebenar. "Pasukan scrum" anda tidak mempunyai pereka produk profesional sepenuhnya. Scrum Master lazimnya memainkan peranan yang dimainkan oleh pengurus penghantaran, tetapi tidak kira, dalam model produk, pemimpin produk—pengurus jurutera, pereka bentuk dan pengurus produk—ditugaskan untuk melatih dan membangunkan pengurus produk yang kuat, tanggungjawab utama pengurus produk yang kuat. Pereka bentuk dan jurutera yang kuat. Pemimpin teknikal ialah pembangun kanan yang memainkan peranan penting dalam penemuan dan penghantaran. Sejujurnya, pasukan Scrum agak amatur berbanding pasukan produk profesional. Syarikat produk berasaskan teknologi terkemuka di dunia dibina berdasarkan pasukan produk.

18. Acara dan Artifak Scrum

Scrum menentukan acara dan artifak tertentu untuk membimbing proses pembangunan. Bagaimanakah amalan ini sesuai dengan model pengendalian produk? Adakah acara dan artifak ini mendapat tempat dalam model pengendalian produk, atau adakah anda menyokong pendekatan berbeza yang sejajar dengan prinsip memperkasakan pasukan produk?

Marty Cagan: Jika jurutera dalam pasukan produk memutuskan untuk menggunakan Scrum untuk kerja penghantaran, mereka boleh menjalankan larian pecut secara formal atau tidak formal seperti yang mereka mahu. Tetapi realitinya ialah kebanyakan pasukan produk telah beralih melangkaui Scrum bertahun-tahun yang lalu kepada sesuatu yang lebih berintegrasi secara semula jadi dengan penggunaan berterusan—biasanya papan Kanban atau terbitan yang dipermudahkan.

19. Mengimbangi ketangkasan dengan strategi produk

Satu kritikan popular terhadap Scrum ialah ia boleh terlalu fokus pada matlamat penghantaran jangka pendek dengan mengorbankan strategi produk jangka panjang. Bagaimanakah model pengendalian produk anda memastikan bahawa pasukan kekal tangkas dan responsif terhadap perubahan, sambil kekal sejajar dengan visi strategik produk yang koheren?

Marty Cagan: Itulah maksud konteks strategik, yang melibatkan peranan kritikal seorang peneraju produk. Dalam syarikat produk, jurulatih Agile/Scrum menasihatkan bahawa setiap pasukan produk mempunyai visi produk dan strategi produknya sendiri, yang merupakan tanda yang sangat jelas untuk tidak pernah bekerja dalam syarikat produk. EMPOWERED menerangkan konteks strategik yang diperlukan untuk memperkasakan pasukan produk untuk membuat keputusan yang betul.

20. Pertimbangan Penskalaan Bagaimanakah konsep pasukan produk yang diperkasakan berskala merentas organisasi besar? Bagaimanakah ini dibandingkan dengan pendekatan penskalaan Scrum? Adakah terdapat pelajaran berharga yang dipelajari daripada rangka kerja Scrum yang diperluaskan atau kawasan yang anda rasa pendekatan berbeza diperlukan?

Marty Cagan: Lihat jawapan kepada soalan #9 di atas, tetapi secara umum, proses seperti SAFe adalah mengenai pengoptimuman untuk kebolehramalan berbanding inovasi, dan inilah teori saya tentang mengapa di dunia ini saya tidak Cari syarikat yang menggunakan model produk tunggal SAFe atau akan menggunakan SAFe. Tambahan pula, mengikut prinsip di sebalik Agile, SAFe adalah apa-apa selain Agile. Jelas sekali ini adalah air terjun, yang sememangnya masuk akal untuk proses yang direka untuk kebolehramalan. Sebaliknya, salah satu prinsip pertama model produk ialah inovasi berbanding kebolehramalan, dan satu lagi adalah prinsip atas proses. Oleh itu, adalah mudah untuk memahami mengapa model produk ini tidak serasi dengan proses penghantaran air terjun seperti SAFe. Walau bagaimanapun, saya menjangkakan sepenuhnya untuk melihat istilah "model produk" muncul di atas lelaran SAFe yang seterusnya, kerana ini telah menjadi strategi pemasaran mereka sejak sekian lama dan mereka bergantung pada orang yang tidak memahami atau mengambil berat tentang perkara yang mereka lakukan .

Kesimpulan

Dalam meneroka model pengendalian produk dengan Marty Cagan, kami memulakan perjalanan transformasi ke arah pendekatan berteraskan produk dan membedah kemungkinan interaksi antara pasukan produk yang diperkasakan dan dinamik Scrum. Cagan mengkritik rangka kerja Scrum tradisional, yang mengutamakan peranan bernuansa dalam pasukan produk yang kukuh, dan menyerlahkan keperluan untuk strategi pengurusan produk yang dipacu inovasi dan boleh disesuaikan.

Apakah model produk yang anda gunakan? Lebih menarik, adakah Scrum masih mempunyai tempat? Sila kongsi apa yang anda pelajari dengan kami dalam ulasan.

Atas ialah kandungan terperinci Marty Cagan mengenai Model Pengendalian Produk dan Masa Depan Scrum. Untuk maklumat lanjut, sila ikut artikel berkaitan lain di laman web China PHP!