Li Auto は実装を振り返る: マトリックス組織 2.0 のアップグレード、製品とビジネスの統合

DoNews は 4 月 3 日、3 月以降の新車発売の混乱に対応して、李汽車は内部反省から実質的な行動を開始したと報じた。

36 クリプトン社は、4月3日午後、李汽車が全職員発表を行い、マトリックス組織2.0のアップグレードの開始と複数の部門の組織構造の調整を同時に発表したことを知りました。

「この調整は確かに MEGA に関連しています。前回の内部レビューの後、会社はユーザーの価値と業務効率についてあまり明確に考えておらず、決定の実施が適切ではありませんでした。そのため、次のことが必要です。」組織の柔軟性を維持するためにアップグレードする必要があります」と、変化に近い理想的な人物は言いました。

具体的には、今回の組織変更は主に李汽車の CEO オフィス部門に集中します。以前、この部門は CEO の Li Xiang 直属で、ブランド部門、製品部門、商業部門、戦略部門、供給部門をカバーしており、約 500 人が所属していました。

商業部門副社長の劉傑氏、製品部門上級副社長の樊好宇氏、供給部門副社長廖則華氏などがその名を連ねており、これらの人々は李香偉氏の頭脳の延長となっている。

今回の発表では、CEO オフィスが正式に「製品・戦略グループ」に改名され、サプライチェーンと商業販売機能を弱体化する一方、製品と戦略により重点を置くことになりました。

このうち、Liu Jie が担当する商業部門は「製品ライン」に改名され、将来的には理想モデルのライフサイクル管理全体を担当することになります。 Fan Haoyu の元々の管轄下にあった部門もこの部門に移されました。

具体的には、新しい製品ライン部門の機能には以下が含まれます:

- 製品ラインはモデルのライフサイクル全体の管理を担当します;

-製品ラインチームは、ユーザー、専門家、パートナー、業界からのあらゆる種類の情報を収集および要約し、それに応じて調整し、製品の定義を決定し、さまざまな部門の作業を調整します;

- 製品開発段階、研究開発および供給チームとの協力に重点を置きます。

- 発売期間中は、販売側 (GTM、販売サービスを含む) およびマーケティング側との協力に重点を置きます。

この調整に関して内部関係者らは、製品ラインは主に製品の商業的成功に関する意思決定と運営に責任を負い、全体的な目標を達成する、すなわち商業的成功とはユーザーの満足と企業の利益を意味すると述べた。

モデル PDT チームを分離した後、Fan Haoyu の製品部門は引き続きインテリジェント ドライビング、​​インテリジェント スペース、電動プラットフォームなどのプラットフォーム製品に注力していきます。

同時に、CEO室傘下のサプライチェーン部門は当初、廖則華氏が担当していたが、調整を経て馬東輝社長の生産・研究開発グループに統合された。

さらに注目に値するのは、販売およびサービス担当上級副社長の鄒良軍氏の下で、李汽車が新製品発売計画の実施の調整を担当する新しい GTM (Go to Market) チームを正式に設立したことです。結果に責任を負います。

この件に詳しい複数の関係者は、36Kr Automobileに対し、今回の調整の核心はCEOオフィスの機能的負担を軽減し、製品により集中することであると分析した。同時に、「製品」の確立を通じて、 「ライン」部門では、理想的なモデル製品の定義を策定し、商用化に向けた緊密な協力により、「たとえば、MEGA の商用価格と販売目標の不均衡は回避される可能性があります。」 その後、最大の組織変更が行われました。

発表では、Ideal Internal は組織能力構築においてファーウェイから深く学び、ユーザー価値に焦点を当て、意思決定の質と業務効率を向上させていくと述べられています。同時に、組織の刷新により、価値を生まないプロセスを削減し、会議の数を減らし、従業員の作業効率を向上させ、従業員の利益を増やすことができます。

一部の内部関係者は、ファーウェイがIBMの組織構造を導入した際、「まず硬直化、次に最適化、そして固化」という状況も経験したと述べ、2023年の理想は基本的に硬直化プロセスの段階に属するとしている。 「私たちは戦って倒れたので、最適化する時が来ました。」

失敗を反省し、アイデアルはマトリックス組織 2.0 を発売します。

3 月 1 日、アイデアルの価格は 559,800 元です。 MPVモデル「MEGA」が正式発売。販売価格は56万元で純電気MPVの販売リストをリードしているが、この主力純電気自動車の販売台数は社内目標にはまだ程遠い。

上場から20日後の3月21日、李汽車のCEOである李翔氏も社内書簡の中で、純電気戦略のペースに関する社内の判断ミスがMEGAのペースに問題を引き起こしたと述べた。 「私たちは、Ideal MEGA のステージ 0 から 1 (商用検証期間) を、ステージ 1 から 10 (急速な開発期間) まで運営していると誤ってみなしました。」

さらに、Li Xiang 氏は、Li Auto が 2018 年から 2014 年まで運営されてきたことも指摘しました。トップダウンは販売と競争に重点を置きすぎており、価値よりも欲望が優先されています。

この目的のため、アイデアルは第1四半期の納車予測を従来の10万～10万3,000台から7万6,000～7万8,000台に引き下げたことも発表した。

しかし、反省は常に行動に対応する必要があり、リー オートのマトリックス組織 2.0 もこの文脈で立ち上げられました。

ある内部関係者が 36Kr に語ったところによると、社内のハイレベルなレビューでは、2023 年の成功はプラットフォームベースの自動車製造の利点によるものであるとの結論に達したが、製品マトリックスの拡大に伴い、「価値連鎖」が強化され、 「異動が長すぎて、多くの決定を下す必要がある。複数の部門での集団的な議論。」

ある従業員は、過去 1 年ほどの間、部門長会議が適切ではなかったと感じたと 36Kr Automobile に明かしました。 「意思決定に費やされる時間が多すぎる。多すぎて、実行と実行に十分な時間が残らない。」今回の調整は、意思決定と実行の効率を迅速化することも目的としている。

MEGA と 2024 年の Ideal L7/L8/L9 の同時発売を例にとると、Ideal 社内では、Ideal MEGA のリズムが狂っていることに気づき、そのため営業チームがサービス提供にかかる時間と労力を大幅に削減しました。 Lシリーズをお使いの方 メインモデルIdeal L8でも店内に設置はございません。

また、複数の新商品の同時発売により、人材育成の不足や店舗リソースの無理な配分など、販売面での問題が相次いでいることを踏まえ、イデアル社が介入したいと考えております。を避けるために、新しく設立された GTM チームを通じて前進し、調整します。

36Kr Automobile によれば、純電気普及率の低い一部の都市では MEGA 展示車を撤去して L8 に置き換え、MEGA を廃止するなど、調整を経て現在の理想的な店舗の調整が完了したとのこと。一級都市と二級都市に移動しました。

ファーウェイから学び続けながら最適化を行う

Ideal は、ファーウェイから学ぶことの重要性を早い段階で認識していました。 2022年9月のLi Auto Yanqi Lake戦略会議で、同社の上級経営陣が到達した重要な合意は、ファーウェイから全面的に学ぶことであった。

「製品の研究開発、販売サービス、供給品の製造、組織財務などで遭遇した痛ましい問題が、10 年以上、さらには 20 年以上も前に解決されていたことに驚きました。」 Li Xiang Zengと微博で述べた。

そこでアイデアルは、2022年末に社内にマトリックス組織を確立し、DSTE（戦略から実行まで）、IPD（統合製品開発）の7つの一次プロセスに対応する7つの水平管理部門を設置しました。 ）、IPMS（統合製品マーケティングおよび販売）、ISC（統合サプライチェーン）、BT&IT、LTD、IFS（統合財務変革）。言い換えれば、理想的な戦略、製品、販売とサービス、サプライチェーン、財務などはすべてファーウェイから学びたいと考えています。

IPD を例に挙げると、IPD は Huawei が 1999 年に IBM から学び、進化させた製品 R&D 管理システムです。ファーウェイの広範な研究開発プロジェクトの実施と繁栄を可能にするのは、このシステムです。 Ideal ONE および Ideal L9、L8、および L7 の開発も、Ideal の初期のシングルポイント学習 IPD の成果です。

ファーウェイの経営の本質をより深く学ぶために、アイデアルはファーウェイの中核幹部人材の導入を開始しました。

2023年にファーウェイから李汽車に入社する中心人物は鄒良君と李文志の2人だ。鄒良軍氏はファーウェイのイタリア端末会社の取締役であり、Honorの海外販売とサービス内容の責任者でもあり、アイデアル入社後は販売サービスシステムの責任者となり、李翔氏の直属となった。 Li Wenzhi 氏はファーウェイのグローバル HRBP 管理部門の前責任者であり、Ideal 入社後は組織変更を担当し、CFO Li Tie の直属となりました。

しかし、ファーウェイから学ぶことは拒絶をもたらす可能性もあります。理想的な人はこう言いました。「各企業のモデルは異なります。他人のモデルを自分のモデルに適用するのは非常に困難です。」

プロセスに起因する衝突も頻繁に発生します。例えば、CEOオフィスのコマーシャル部門は、商品企画を策定する際、プロセスを固定して商品の研究開発を推進するために、営業チームから次年度の計画を提供してもらう必要がありますが、そのデータを提供することは困難です。 「双方は膠着状態にあり、数台の展示車のデータをめぐって時々騒がしくて顔が真っ赤になります。」

現時点では、Li Xiang は次のことを行います。 「彼の論理は、まずプロセスを固め、その後で問題を解決するというものです。」

また、マトリックス組織であるため、アイデアル内の多くの意思決定には、必要な意思決定が必要です。部門の水平統合と集団的な意思決定。これを社内では「共創会議」と呼んでいます。理想的な従業員は、一部の主要な製品ノードの共創会議は土曜日の午前 9 時に始まり、日曜日の午前 5 時にオフィスを出ることが多いと述べました。しかし、これらの会議は必ずしも効率的であるとは限りません。また、理想的な人々は、多くの意思決定にはそれぞれのチーム間で多くの会議が必要であり、意思決定の効率が十分に高くなく、最終的には実行の品質と効率に影響を与えると述べました。これは、アイデアルがファーウェイの組織構造についてさらに学び、マトリックス組織 2.0 を立ち上げる重要な理由でもあります。

新しい自動車産業は、テクノロジーと製造を統合しながら、新しいビジネス モデルとチャネル イノベーションを導入しており、これはどの企業にとっても新たな課題です。

Li Auto に関する限り、同社の価値観は常に、問題が発生した場合に迅速に反映し、タイムリーに修正することにあります。マトリックス組織2.0の立ち上げが年初の李汽車の市場失敗に対処できるかどうかを予測するのは難しいが、どの企業にとっても嵐から抜け出すには「逸脱を修正し行動を開始する」ことが唯一の選択肢だ。

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