摘要：破局靠勇气，经营靠系统。中国企业软件出海的下一道门槛，不在于能不能拿到第一笔海外收入，而在于能否在陌生市场里建立信任、组织、合规和持续经营能力。
5月28日，由崔牛会主办，e签宝、小裂变支持的「崔牛会2026出海峰会」在深圳南山区博林天瑞喜来登举行。本次峰会以「出海，从破局到经营」为主题，面向ToB企业CEO、出海业务负责人及相关业务决策者，围绕中国企业软件和SaaS企业在全球化进程中的市场选择、组织建设、本地化经营、合规能力与投入产出等问题展开交流。
过去几年，出海已经从“要不要做”的选择题，变成“怎么持续做下去”的经营题。尤其对于ToB软件和SaaS企业而言，出海不再只是产品翻译、多语言官网、海外销售线索获取，而是进入到更复杂的阶段：如何理解当地客户，如何建立本地信任，如何搭建伙伴体系，如何处理合规、交付、服务与长期投入之间的关系。
从机会红利到经营能力：出海第二阶段，真正的门槛才刚开始
如果说过去几年，中国软件企业出海更多是在寻找新增量，那么进入2026年，出海已经不再只是“有没有机会”的问题，而是“能不能长期经营”的问题。市场窗口仍然存在，但靠价格、响应速度和创始人亲自冲锋打开局面的阶段，正在逐渐过去。对于ToB软件和SaaS企业而言，长期的考验是组织能力、本地信任、合规意识和投入。
峰会开场，崔牛会创始人&CEO崔强以《中国企业软件出海第二阶段》为题，提出中国企业软件出海正在从第一阶段进入第二阶段。
他认为，第一阶段的出海更多依赖速度、成本、响应效率和一号位亲自下场的红利。很多企业通过跟随客户、跟随代理商、产品翻译、多语言界面以及海外销售等方式，完成了初步出海。但随着客户成熟、竞争加剧、合规要求提升，本地信任、品牌、人才、组织能力正在成为新的增长变量。
崔强指出，真正的增长不只是“海外有没有收入”，而是企业能力结构是否真正升级。产品出去了，销售出去了，服务出去了，但如果组织、文化和信任体系没有出去，企业仍然可能陷入“海外市场看起来很大，但公司长不大”的困境。
围绕这一判断，明源云创始人&董事长高宇在《中国SaaS的全球化突围》中分享了明源云近几年探索海外市场的实践。高宇谈到，明源云过去服务的房地产行业具有鲜明的地域属性，早期并不认为自身业务具备天然出海条件。但随着国内行业周期变化，明源云逐渐将海外市场从“业务补充”提升为长期战略选择。
高宇分享，明源云从新加坡、马来西亚、印尼、日本等市场逐步探索，并在日本完成了一项本地并购。对于海外市场投入，他特别强调不能“发力过猛”，也不能反复摇摆。出海需要循序渐进，先进入市场、持续观察、建立联系，再逐步形成机会判断。同时，一号位必须拿到一手信息，不能只坐在国内听汇报。尤其在日本等市场，本地文化、客户信任、组织整合和合规要求都需要长期磨合。
高宇还提到，合规不应只被视为成本和麻烦。如果企业能够积极适应本地合规要求，合规本身也会成为一道门槛，帮助企业进入更良性的市场竞争环境。
一手实践、健康算账：全球化不是多挣一种外币
当出海从战略判断进入具体经营，企业最容易遇到的不是方向问题，而是账算不清。一方面，海外市场需要长期投入，不能用短期ROI立即否定；另一方面，出海也不能被包装成一个只讲想象空间、不讲经营结果的故事。如何在探索期允许试错，又在关键节点看清投入产出，是每一家出海企业都绕不开的问题。
数阔信息创始人&CEO刘宝强以《出海真正的门槛是一手实践》为题，分享了数阔近十年的出海经验。他将企业出海分为三个阶段：第一阶段是建立国际视野，第二阶段是形成海外业务，第三阶段是走向全球化经营。
在刘宝强看来，全球化经营不只是“把人派出去”或“多挣一种外币”，而是在全球范围内整合市场、人才、工程师、工具和客户资源。中国企业在工程师成本、研发速度和服务响应上具备一定优势，但这些优势要转化为海外业务结果，必须靠一线实践。
刘宝强特别强调，创始人和核心管理层不能脱离一线。无论是招聘当地销售、理解客户触达方式，还是使用海外SDR工具、搭建自动化拓客流程，都不能只听别人讲，更不能只看汇报。他分享，自己在美国市场亲自做销售、研究客户、测试工具，并将流程工具化、自动化，才逐渐找到更有效的市场打法。
上午的圆桌对话《出海这笔账，到底怎么算才健康？》由明道云创始人&CEO任向晖主持，蓝凌副总裁刘向华、用友薪福社CEO张国良参与讨论。
刘向华分享，蓝凌出海早期曾尝试PLG、线上获客、中小客户等方向，但很快发现，原有国内经验无法直接迁移到海外市场。蓝凌随后转向大客户场景，并通过当地ISV伙伴合作，以开发平台能力进入客户。关于投入产出，他认为出海应按新业务逻辑分阶段管理，从MVP到PMF，再到规模化增长，不同阶段对应不同指标。早期可以允许一定亏损，但要清楚验证目标，不能盲目烧钱。
张国良则从用友薪福社服务中企出海客户的实践出发指出，出海算账不能只看短期利润。如果一个业务还处在客户积累、本地化服务能力建设和伙伴网络搭建阶段，过早要求高利润，可能会牺牲长期发展空间。但对于真正面向本地客户的业务，则应更清晰地设定投入周期和盈利要求。
任向晖在讨论中提出，企业软件出海最终仍要回到基本经营指标上，包括CAC、NDR、LTV等。出海不是简单把国内价格换成外币，也不能长期沿用国内低价锚点。企业要参与全球市场竞争，就必须重新理解产品价值、服务价值和定价逻辑。
东南亚不是一个市场：多国复制，先要理解差异
上午的讨论更多从战略、组织和算账角度回答“为什么出海、怎么经营”；下午的日本专场和东南亚专场，则把问题进一步落到具体市场。对于中国ToB企业而言，日本和东南亚都不是一个简单的地理名词，而是两套完全不同的进入逻辑：日本重信任、重规则、重长期服务；东南亚看似相邻，却由多个差异明显的市场组成，企业不能用一套打法复制所有国家。
崔牛会会员专属的日本专场闭门会聚焦「日本：最难进入的市场，最稳的经营模型」。数阔八爪鱼联创兼轮值CEO黄树煜、数阔八爪鱼日本市場担当者严云燕、NSSolutions Corporation 金融华语圈业务战略推进部长兼流通服务解决方案二部新业务开拓部长於力、株式会社DesignStudio 取缔役、蓁识（上海）信息咨询有限公司CEO张颖等嘉宾，围绕日本市场的进入路径展开系统拆解。
在这场闭门会上，嘉宾们从法务、税务、用人的隐性成本，到JETRO、本地合作伙伴选择逻辑，再到日本客户信任建立、长期服务能力建设等问题，分享了一线经验。日本市场常被企业视为“终极副本”：进入门槛高、决策周期长、对品质与服务要求严格，但一旦真正建立信任，也往往具备更稳定的客户关系和更长期的经营价值。现场，崔牛会会员企业的CEO和出海业务负责人围绕日本市场运营中的具体问题，与嘉宾们展开了深入讨论。
东南亚公开专场则以“从跑通一国，到复制多国”为主线展开。
ALPHALADDER INNOVX CEO潘傑君在《东南亚，不是一个市场》中指出，东南亚市场规模庞大，但不能被简单看成一个统一市场。新加坡、马来西亚、印尼、越南、泰国、菲律宾等国家，在语言、政策、数据主权、数字化基础、商业习惯和客户成熟度上都有明显差异。中国企业如果直接复制国内模式，很容易在进入市场后遇到落地问题。
e签宝eSign.AI联合创始人、高级副总裁张晋在《东南亚数字经济合规浪潮下的中国SaaS出海样本》中分享了e签宝的全球化实践。张晋介绍，e签宝出海首先来自客户驱动，大量中资企业在海外业务中面临电子签、电子合同、身份认证、数据安全和服务响应等需求。e签宝从香港市场起步，再拓展至新加坡、马来西亚等市场，并通过本地团队、数据中心和可信服务商连接，提升跨境服务能力。
印尼连锁战略咨询和IT数字智能化服务商、印尼中国商会总会-电商和平台经济分会常务副会长龙杰，在《东南亚市场：不只是选国家，是选路径》中结合印尼市场实践提出，企业进入东南亚不能只看人口和市场空间，也要看当地商业生态、伙伴关系、团队成本、合规要求和文化差异。他建议企业在真正投入前，至少先用数月时间观察市场，理解当地组织和商业规则，再决定进入路径。
在圆桌对话《东南亚多国市场的差异与选择》中，崔牛会创始人&CEO崔强对话东南亚跨境ERPBigSeller CEO 谢玲。谢玲分享，BigSeller已在印尼、马来西亚、泰国、菲律宾、越南等市场建立团队和办公室。她认为，不同国家用户对SaaS系统的认知差异很大：有的市场需要先教育客户“为什么要用系统”，有的市场更关心效率、利润和库存管理，有的市场则更看重品牌信任。
谢玲总结，多国复制不是简单把一个产品铺到多个国家。产品架构、用户画像和内部数据决策方法可以保持相对一致，但市场渠道、沟通工具、本地团队管理、品牌建立和客户教育方式，都必须因地制宜。对于SaaS企业而言，核心客户关系、用户洞察和关键数据不能完全交给渠道，必须掌握在自己手里。
写在最后
从这场峰会可以看到，中国ToB软件和SaaS企业的出海，正在从“破局”走向“经营”。破局阶段，企业拼的是勇气、速度和机会捕捉；经营阶段，企业拼的是组织、合规、信任、产品适配和持续算账能力。
出海不再只是把产品卖到海外，也不是多挣一种外币。它更像是一场对企业底层能力的重构：能不能在陌生市场建立信任，能不能用本地方式服务客户，能不能在长期投入中保持经营纪律，能不能把一次成功变成可复制的组织能力。
这也是本次峰会最核心的共识：出海的第一道门槛，是敢走出去；出海的第二道门槛，是能留下来，并且经营下去。
