Marty Cagan über Produktbetriebsmodelle und die Zukunft von Scrum

Produktbetriebsmodell: Zusammenfassung des Interviews mit Marty Cagan Das Produktbetriebsmodell wurde von Marty Cagan vorgeschlagen und zielt darauf ab, traditionellen Unternehmen einen Weg zur produktzentrierten Transformation zu bieten. Bei diesem Modell liegt der Schwerpunkt auf der Stärkung der Produktteams und der Delegierung der Entscheidungsbefugnis an Experten, die für die Lösung kritischer Probleme verantwortlich sind. Cagan steht traditionellen Scrum-Setups kritisch gegenüber und plädiert für Transparenz und kontinuierliche Lieferprozesse, die sich eher auf Innovation als auf Vorhersehbarkeit konzentrieren. Das Produktbetriebsmodell legt Wert auf Delegation, funktionsübergreifende Teamarbeit und verknüpft die Rollen von Ingenieuren, Designern und Produktmanagern. Dieser Ansatz unterscheidet sich von Scrum-Teams, die typischerweise nur aus Entwicklern bestehen.

TL;DR: Produktbetriebsmodell: Ein Interview mit Marty Cagan

Lassen Sie uns Marty Cagans Sicht auf die Produktmanagement-Revolution erkunden, indem er befähigte Teams einbezieht und das in seinem neuesten Buch beschriebene Produktbetriebsmodell übernimmt Transformation zur Förderung innovativer Erkenntnisse. Wir zeigen Ihnen, wie Sie den Transformationspfad zu einem produktzentrierten Ansatz effektiv beschreiten und wie Marty Scrum in diesem Zusammenhang sieht.

Transformation Book Cover

Product Operating Model Interview Fragensatz 1: Das allgemeine Modell

Marty Kegans „Transformation“ hebt den kritischen, aber machbaren Übergang zu einem Produktbetriebsmodell hervor und betont den ersten Schritt der Transformation. Ein Schritt, der entscheidende Rolle des Vertrauens und Fokus auf Ergebnisse. Er widerlegte anhand von Branchenbeispielen Zweifel und diskutierte die Anpassungsfähigkeit und Skalierbarkeit von Produktbetriebsmodellen. Marty Cagan spricht auch über die sich verändernde Rolle von Produktmanagern, das Gleichgewicht zwischen Geschwindigkeit, Qualität und kontinuierlicher Kundenbindung. Die erste Reihe von Fragen betrifft das Produktbetriebsmodell selbst:

1. Transformation verstehen

Marty, in Ihrem Buch Transformation argumentieren Sie, dass die Transformation zu einem Produktbetriebsmodell für Altunternehmen notwendig und möglich ist. Bitte erläutern Sie die ersten Schritte, die Ihr Unternehmen unternehmen sollte, um diese Transformation einzuleiten.

Marty Cagan: Wir empfehlen, mit einer Organisationsbewertung zu beginnen. Wir stellen die in Kapitel 29 verwendete Version bereit.

2. Erfolgreiche Fallstudien

Dieses Buch bietet detaillierte Fallstudien zur erfolgreichen Transformation. Können Sie ein Beispiel nennen, das nicht im Buch enthalten ist, nämlich ein Unternehmen, das auf seinem Weg zur Transformation ein erhebliches Hindernis überwunden hat?

Marty Kegan: Das ist der Zweck, dieses Buch zu schreiben. Jeder Fall stellt ein Beispiel dafür dar, wie ein Unternehmen erhebliche Hindernisse überwunden hat. Jede Fallstudie stellt ein wichtiges Stück Arbeit dar.

3. Stärken Sie das Produktteam

Sie haben betont, wie wichtig es ist, das Produktteam zu stärken. Was sind Ihrer Erfahrung nach die häufigsten Hindernisse für Empowerment in Organisationen? Wie können diese Barrieren beseitigt werden?

Marty Cagan: Das größte Hindernis ist Vertrauen. Es erfordert echtes Vertrauen von Führungskräften und Stakeholdern, um andere zu befähigen, Verantwortung für die Lösung kritischer Probleme zu übernehmen. Deshalb geht es bei der Transformation darum, dieses Vertrauen im Laufe der Zeit zu gewinnen.

4. Die Rolle der Führung bei der Transformation

Wie sollten CEOs und Führungskräfte ihre Denk- und Arbeitsweise ändern, um einen erfolgreichen Übergang zu einem Produktmodell zu ermöglichen?

Marty Cagan: Vor allem Führungskräfte müssen das Produktmodell und seine Bedeutung verstehen. Dann müssen sie bereit sein, Produktteams die Möglichkeit zu geben, zu beweisen, dass man ihnen vertrauen kann.

5. Innovation nach der Transformation

Welche Praktiken können sicherstellen, dass ein Unternehmen weiterhin innovativ ist und nicht in das alte Modell verfällt?

Marty Kegan: Sobald sich das Gespräch wirklich um Ergebnisse dreht und das Team beweist, dass es weiß, wie man Ergebnisse erzielt, ist es für Unternehmen sehr schwierig, wieder nur auf den Output zurückzugreifen. Daher liegt der Schlüssel darin, sich auf konsistente Ergebnisse zu konzentrieren.

6. Messgrößen für den Transformationserfolg

Welche Kennzahlen oder Kennzahlen empfehlen Sie Unternehmen, um die Wirksamkeit ihrer Transformation zu einer produktorientierten Organisation zu messen?

Marty Cagan: Während es viele Fortschrittsmetriken gibt, da der Fokus der Transformation auf der Erzielung von Ergebnissen liegt, sind andere Metriken nichts anderes als Aktivitätsmaße (auch Vanity-Metriken genannt), es sei denn, das Produktteam beginnt, Ergebnisse zu liefern. Auch hier liegt der Schlüssel darin, konsistent Ergebnisse zu liefern. Wir empfehlen, mit einem bestimmten Pilotteam zu beginnen und von dort aus zu erweitern.

7. Bewältigen Sie Skepsis

Wie gehen Sie mit Skepsis in Ihrem Unternehmen um, insbesondere bei denen, die glauben, dass das Produktbetriebsmodell für ihre spezifische Branche oder ihren Markt nicht geeignet ist?

Marty Kegan: Erstens sollten wir alle anerkennen, dass Skepsis normal und vernünftig ist, insbesondere in Organisationen, die so viele Versprechungen machen, aber keine Ergebnisse liefern. Zweitens decken die Beispiele im Buch deshalb so viele verschiedene Branchen und Regionen der Welt ab, von regulierten Finanzdienstleistungen über das regulierte Gesundheitswesen bis hin zum regulierten Bahnverkehr. Es ist jedoch wichtig, darauf hinzuweisen, dass es nicht so schwer ist, sich für etwas zu entscheiden und zu sagen: „Deshalb können wir es nicht tun“, wenn jemand einen Grund finden möchte, den Übergang nicht zu versuchen. Aber das Buch ist voller Beispiele von Unternehmen, die diese Leute ignorieren.

8. Produktstrategie und Vision

Wie empfehlen Sie Unternehmen, eine Produktstrategie und -vision zu entwickeln, die mit dem Produktbetriebsmodell übereinstimmt und sich an Marktveränderungen anpasst?

Marty Cagan: Wenn sie das Buch EMPOWERED lesen würden, würden sie verstehen, wie man eine starke Produktvision und Produktstrategie erstellt, und sie würden erkennen, dass die Produktvision zwar auf mehrere Jahre ausgelegt ist, die Produktstrategie jedoch vierteljährlich aktualisiert und angepasst wird auf Marktveränderungen (und kontinuierliches Lernen für Produktteams).

9. Skalierung von Agile- und Produktpraktiken

Welche Schlüsselfaktoren sind bei der Skalierung von Agile- und Produktpraktiken über mehrere Teams und Regionen in einer großen Organisation hinweg zu berücksichtigen?

Marty Cagan: Dieses Produktmodell wird von einigen der größten technologieorientierten Produktorganisationen der Welt verwendet, die um mehrere Faktoren größer sind als die meisten anderen. Daher sollte kein Zweifel daran bestehen, dass das Modell skalierbar ist. Tatsächlich stehen im Mittelpunkt des Modells kontinuierliche Innovation und maßstabsgetreue Ergebnisse.

10. Die Zukunft des Produktmanagements

Wie wird sich Ihrer Meinung nach die Rolle der Produktmanager in den nächsten zehn Jahren weiterentwickeln?

Marty Cagan: Das ist ein riesiges Thema. Siehe „Vorbereitung auf die Zukunft“.

11. Geschwindigkeit und Qualität in Einklang bringen

Wie bringt ein Unternehmen die Geschwindigkeit der Produktentwicklung mit der Notwendigkeit in Einklang, hohe Qualitätsstandards einzuhalten?

Marty Cagan: Der Schlüssel liegt darin, zu erkennen, dass sich Geschwindigkeit und Qualität nicht gegenseitig ausschließen, solange das Team die Prinzipien des Produktmodells anwendet, insbesondere kleine, häufige, entkoppelte Releases, also kontinuierliche Lieferung. Schauen Sie sich das Buch „Accelerate“ an, um zu erfahren, warum die besten Unternehmen schneller agieren und eine höhere Produktqualität aufrechterhalten können.

12. Kundenzentrierung in der Transformation

Können Sie besprechen, wie das Unternehmen während und nach der Transformation kundenorientiert bleibt?

Marty Cagan: Wenn ein Unternehmen die Prinzipien des Produktmodells befolgt, bedeutet das, dass es in engem und ständigem Kontakt mit seinen Benutzern und Kunden steht. Tatsächlich ist dies einer der Hauptgründe für die Transformation. Die Interaktion mit dem Kunden ist für den Innovationsprozess von entscheidender Bedeutung.

13. Lernen Sie aus Misserfolgen

Können Sie ein persönliches oder beobachtetes Beispiel eines gescheiterten Transformationsversuchs nennen und welche Lehren wurden aus dieser Erfahrung gezogen?

Marty Kegan: Siehe „Transformation fehlgeschlagen.“

14. Neue Technologien integrieren

Wie sollten Unternehmen im Rahmen der Transformation neue Technologien wie künstliche Intelligenz und maschinelles Lernen in Produktentwicklungsprozesse integrieren?

Marty Cagan: Eines der bestimmenden Merkmale von Unternehmen, die Produktmodelle verwenden, ist der Grad der Einbindung von Ingenieuren, insbesondere als Quelle neuer Basistechnologien. Heute können Sie Produktmodellunternehmen sehen, die bei der Anwendung von künstlicher Intelligenz und maschinellem Lernen führend sind.

15. In einem sich verändernden Markt agil bleiben

Wie können Unternehmen sicherstellen, dass ihre neu eingeführten Produktmodelle flexibel bleiben und unvorhergesehenen Herausforderungen gewachsen sind?

Marty Cagan: Dies ist einer der Hauptgründe, warum ein Produktmodell eher eine Reihe von Prinzipien als ein Prozess, ein Rahmenwerk oder eine Methodik ist.

Fragensatz 2 im Vorstellungsgespräch zum Produktbetriebsmodell: Modell und Scrum

Der zweite Fragensatz untersucht die Nuancen des Produktbetriebsmodells und von Scrum. Wir befassen uns mit Themen rund um befähigte Teams, Rollendynamik und Skalierung in agilen Umgebungen. Marty Cagan kritisiert traditionelle Scrum-Setups und hebt die Unterscheidung und Tiefe der Rollen in befähigten Produktteams hervor, indem er traditionelle Scrum-Praktiken in Frage stellt und sich für Innovation statt Vorhersehbarkeit einsetzt:

16. Befähigte Produktteams vs. Scrum-Teams

Marty, in Ihrem Rahmen Sie plädieren dafür, Produktteams Autonomie bei der kreativen Lösung von Problemen zu geben. Könnten Sie näher erläutern, inwieweit sich dieses Konzept von der Idee des Scrum-Frameworks unterscheidet, Teams selbst zu verwalten, oder mit dieser übereinstimmt? Welche Aspekte von Scrum-Teams werden Ihrer Meinung nach bei der Förderung von Empowerment nicht ausreichend genutzt?

Marty Cagan: Die meisten „Scrum-Teams“ bestehen nur aus einer Gruppe von Entwicklern und einem Backlog-Manager-Produktbesitzer, auch bekannt als „Delivery-Team“. Ein kompetentes Produktteam besteht aus vollständig funktionsübergreifenden Fachleuten – Entwicklern, Designern und Produktmanagern, siehe „Produkt- vs. Feature-Teams“. Im Allgemeinen ist Scrum ein spezifischer Lieferprozess. Produktteams sind auf Entdeckung und Bereitstellung ausgelegt, und Ingenieure können den Lieferprozess verwenden, der ihrer Meinung nach für die jeweilige Lieferaufgabe am besten geeignet ist.

17. Rollenvergleich

Wie sehen Sie im Produktbetriebsmodell, dass die Rollen des Produktmanagers, des Produktdesigners und des technischen Leiters mit den Scrum-Rollen wie Product Owner, Scrum Master und Entwickler übereinstimmen oder davon abweichen? Glauben Sie, dass Scrum-Rollen die Verantwortlichkeiten, die für ein wirklich leistungsfähiges Produktteam erforderlich sind, angemessen beschreiben, oder gibt es Lücken in Ihrem Modell?

Marty Cagan: Ein Produktbesitzer macht etwa 10 % dessen aus, was ein echter Produktmanager ist. Ihrem „Scrum-Team“ mangelt es völlig an professionellen Produktdesignern. Scrum Master ist in der Regel eine Rolle, die ein Liefermanager spielt. Unabhängig davon haben Produktleiter – Manager von Ingenieuren, Designern und Produktmanagern – im Produktmodell die Aufgabe, starke Produktmanager zu coachen und zu entwickeln, wobei die Hauptverantwortung für starke Produktmanager liegt. Designer und starker Ingenieur. Technische Leiter sind leitende Entwickler, die eine zentrale Rolle bei der Entdeckung und Bereitstellung spielen. Um ehrlich zu sein, sind Scrum-Teams im Vergleich zu professionellen Produktteams ziemlich amateurhaft. Die weltweit führenden technologieorientierten Produktunternehmen basieren auf Produktteams.

18. Scrum-Ereignisse und Artefakte

Scrum spezifiziert spezifische Ereignisse und Artefakte, um den Entwicklungsprozess zu steuern. Wie passen diese Praktiken in das Produktbetriebsmodell? Haben diese Ereignisse und Artefakte einen Platz im Produktbetriebsmodell oder plädieren Sie für einen anderen Ansatz, der mit den Prinzipien der Stärkung von Produktteams im Einklang steht?

Marty Cagan: Wenn Ingenieure in einem Produktteam beschließen, Scrum für die Lieferarbeit zu verwenden, können sie Sprints so formell oder informell durchführen, wie sie möchten. Die Realität ist jedoch, dass die meisten Produktteams vor Jahren über Scrum hinausgegangen sind und sich etwas zugewandt haben, das sich natürlicher in die kontinuierliche Bereitstellung integrieren lässt – normalerweise Kanban-Boards oder ein vereinfachtes Derivat.

19. Agilität mit Produktstrategie in Einklang bringen

Ein beliebter Kritikpunkt an Scrum ist, dass es sich zu sehr auf kurzfristige Lieferziele auf Kosten einer langfristigen Produktstrategie konzentrieren kann. Wie stellt Ihr Produktbetriebsmodell sicher, dass das Team agil bleibt und auf Veränderungen reagiert und gleichzeitig an der kohärenten strategischen Vision des Produkts ausgerichtet bleibt?

Marty Cagan: Darum geht es im strategischen Kontext, der die entscheidende Rolle des Produktführers beinhaltet. In Produktunternehmen raten Agile/Scrum-Coaches dazu, dass jedes Produktteam seine eigene Produktvision und Produktstrategie hat, was ein klares Zeichen dafür ist, dass man nie in einem Produktunternehmen arbeitet. EMPOWERED beschreibt den strategischen Kontext, der erforderlich ist, um Produktteams in die Lage zu versetzen, die richtigen Entscheidungen zu treffen.

20. Überlegungen zur Skalierung

Wenn Unternehmen skalieren, greifen sie häufig auf Frameworks wie SAFe oder LeSS zurück, um mehrere Scrum-Teams zu verwalten, die an demselben Produkt arbeiten. Wie lässt sich das Konzept befähigter Produktteams auf große Unternehmen übertragen? Wie lässt sich das mit dem Skalierungsansatz von Scrum vergleichen? Gibt es wertvolle Erkenntnisse aus dem erweiterten Scrum-Framework oder Bereiche, in denen Ihrer Meinung nach ein anderer Ansatz erforderlich ist?

Marty Cagan: Siehe Antwort auf Frage Nr. 9 oben, aber allgemeiner geht es bei Prozessen wie SAFe eher um die Optimierung für Vorhersehbarkeit als für Innovation, und hier ist meine Theorie, warum in aller Welt ich kein Unternehmen finde, das a verwendet Ein einzelnes Produktmodell SAFe oder SAFe wird verwendet. Darüber hinaus ist SAFe gemäß den Prinzipien von Agile alles andere als agil. Offensichtlich handelt es sich hier um einen Wasserfall, was für einen Prozess, der auf Vorhersehbarkeit ausgelegt ist, sicherlich Sinn macht. Im Gegensatz dazu ist eines der ersten Prinzipien des Produktmodells Innovation gegenüber Vorhersagbarkeit und ein anderes Prinzip Prinzipien gegenüber Prozessen. Daher sollte es leicht zu verstehen sein, warum dieses Produktmodell mit Wasserfall-Bereitstellungsprozessen wie SAFe nicht kompatibel ist. Dennoch erwarte ich voll und ganz, dass der Begriff „Produktmodell“ über der nächsten Iteration von SAFe erscheinen wird, da dies schon seit langem ihre Marketingstrategie ist und sie auf Menschen setzen, die nicht verstehen, was sie tun, oder sich nicht darum kümmern .

Fazit

Bei der Erkundung des Produktbetriebsmodells mit Marty Cagan begaben wir uns auf eine Transformationsreise hin zu einem produktzentrierten Ansatz und untersuchten das mögliche Zusammenspiel zwischen befähigten Produktteams und der Scrum-Dynamik. Cagan kritisiert das traditionelle Scrum-Framework, das differenzierte Rollen innerhalb starker Produktteams bevorzugt, und betont die Notwendigkeit einer innovationsgetriebenen, anpassungsfähigen Produktmanagementstrategie.

Welches Produktmodell verwenden Sie? Noch interessanter: Hat Scrum noch einen Platz? Bitte teilen Sie uns in den Kommentaren mit, was Sie gelernt haben.

Das obige ist der detaillierte Inhalt vonMarty Cagan über Produktbetriebsmodelle und die Zukunft von Scrum. Für weitere Informationen folgen Sie bitte anderen verwandten Artikeln auf der PHP chinesischen Website!